謀定後動vs.邊做邊學/第141期 哈佛商業評論全球繁體中文版2018年5月號【電子書籍】[ 《哈佛商業評論》全球繁體中文版編輯部 ]

＜p＞＜strong＞創業之路的變與不變＜/strong＞＜/p＞ ＜p＞看到成功的創業家，我們總是欽羨不已。
然而，創業背後充滿了不確定感、各種艱辛，成功的機率也相當低。
不禁讓人想，如果能有一些基本的藍圖，讓創業家在混亂中釐清頭緒，不會為了爭取時效而匆促上市，是不是能省很多力，並大幅提升成功機率?？＜/p＞ ＜p＞多倫多大學甘斯教授（Joshua Gans）領導的研究，分析了數百家新創企業，發展出一套「創業策略羅盤」的架構。
這套架構，按企業預期對自己創新的掌控程度，以及與既有廠商的競合程度，將策略分為四類。
對自家創新掌控程度最深的，可採取「智財型」策略；像是杜比（Dolby）音響五十多年來掌控音效技術，只用授權方式與索尼、蘋果等公司合作。
對於合作傾向較強的新創企業，可採「價?鏈」策略；像是鴻海即為價?鏈裡的?伴創造價?，它是全球少數幾家，能讓蘋果等大廠?品準時上市的公司。
如果傾向和既有企業競爭，則採用「破壞式」策略；就像網飛（Netflix）打造了讓顧客方便點選各種熱門、冷僻影音的機制，?生「長尾」效果，打敗了百視達的實體店面模式。
而如果想採取極致的競爭手段，並保護智財的策略，那就如臉書和Google 採取的「結構型」策略；這類公司創造並掌控一條新的價?鏈。
甘斯教授的這套創業策略架構，讓企業面臨抉擇時，可清晰、快速地規畫未來（見〈新創企業策略大補帖〉）。
在美國創立穿戴式動作捕捉系統公司Figur8 的?南?，在本期中分享?的創業策略。
＜/p＞ ＜p＞雖然這套架構可讓創業家事先沙盤推演，増加成功機率，但還是要提醒，千萬不要死守最初的規畫，不知變通。
做中學，並隨時修正，是非常重要的（見〈創業計畫?不上變化〉）。
＜/p＞ ＜p＞最近，許多企業希望主管時時給予員工回饋意見，以替代?年或半年一次的績效評估，認為這樣員工可以即時修正，縮短學習曲線。
據顧能公司（Gartner）的調?，有幾種獨特的主管指導風格，其中最有效的指導方式是連結式的，也就是除了主管本身的指導，同時會把員工連結到團隊其他成員，讓員工有更多的學習來源。
這點應能給予喜愛親身指導的主管一些?發（見〈只靠自己，經理人當不成好教練〉）。
＜/p＞ ＜p＞這幾年，中國大陸企業的發展引人注目，管理方式也不再全然模?西方企業，前IBM 大中華區總裁錢大群這幾年在大陸擔任重要企業的顧問，親身觀察大陸企業崛起的過程，在本期中跟讀．．．楽天市場のショップで商品詳細の続きを見る